Participer à la stratégie marketing et commerciale de l'organisation
Il démontre qu’il a managé efficacement les équipes commerciales
Il démontre qu’il a fédéré les équipes autour de la réussite des objectifs marketing et commerciaux
Dans le cadre du Business Game réalisé sur Bankeo, j'ai fait partie de l'équipe 4, représentée en orange sur l'ensemble des graphiques, face à l'équipe 3 en bleu. Au fil des douze trimestres, tous nos indicateurs ont évolué positivement, ce qui montre qu'on a réussi à garder une bonne cohérence dans notre stratégie sur la durée.
Sur la satisfaction, on partait un peu bas, avec même une petite baisse au T3 à cause d'un mauvais choix de positionnement et d'une équipe pas assez bien organisée. À partir du T3/T4, on a changé de stratégie en repartant sur une orientation conseil et en réorganisant le personnel, et à partir de là la satisfaction n'a fait que grimper jusqu'à dépasser les 170 points en fin de jeu.
Sur le PNB, il a progressé de façon assez régulière tout au long du jeu, avec une belle accélération sur les derniers trimestres. On a fini avec un objectif dépassé de 80 %, à 425 000 euros. Ça s'explique par le fait qu'on a anticipé les formations avant les périodes de pics, qu'on a poussé les ventes croisées, et que l'équipe était très motivée, notamment grâce aux challenges qu'on organisait régulièrement.
Sur le taux de concrétisation, il est passé d'environ 45 % au début à plus de 70 % à la fin. La progression vient surtout du fait qu'on a formé nos conseillers en avance plutôt qu'en réaction, ce qui leur a permis de se spécialiser petit à petit, mais aussi d'une bonne gestion de l'emploi du temps de l'équipe et des challenges commerciaux qui maintenaient tout le monde motivé.
Sur les ventes croisées, c'est clairement l'indicateur qui a le plus progressé, avec une hausse de 550 %. Au début, on ne s'en préoccupait pas vraiment, mais à partir de l'année 3, on a fait intervenir un expert sur la conquête client et le crédit, et on a formé Bertrand spécifiquement là-dessus, ce qui a permis d'atteindre 130 ventes croisées au T10.
Sur les litiges, leur nombre a baissé progressivement pour finir à 7, sous notre objectif de 10. Ça vient du fait qu'on a renforcé l'expertise de l'équipe avec plus de formation et de conseil, et qu'on a mis en place une conférence sécurité qui a aidé à réduire les erreurs et du même coup à améliorer la satisfaction client.
Si on a réussi à obtenir cet équilibre et ces bons résultats sur tous les indicateurs à la fois c'est surtout parce qu'on a su gérer les équipes équitablement en prenant en compte la motivation et le profil de chacun des employés. On n'a pas attribué les mêmes tâches ou eu la même approche à tout le monde, mais on a adapté nos décisions selon les forces et les besoins de chaque conseiller que ce soit sur la répartition du temps entre le conseil et le volume, sur le choix des formations à anticiper ou sur la façon de motiver chacun à travers les challenges commerciaux. Cette gestion nous a permis de garder une équipe motivée et compétente sur la durée, plutôt que de subir les variations de performance qu'on a pu observer chez l'équipe 3, dont les résultats étaient plus irréguliers à cause d'une organisation du personnel moins cohérente et d'un niveau de compétence plus hétérogène. Cela nous a donc permis de finir en première place du Business Game.
Il démontre qu’il a élaboré une offre adaptée au contexte sectoriel du client
Il démontre qu’il a co-construit une offre en collaboration avec les parties prenantes concernées (externes et internes)
Dans le cadre de mon alternance chez Kalitics, je n'ai pas eu l'occasion de créer une offre concrète en tant que telle car le produit existait déjà, mais j'ai pu suggérer plusieurs idées de fonctionnalités à rajouter au logiciel. Ces idées sont nées à la fois d'échanges externes, notamment avec les prospects et les clients du secteur du BTP avec qui je pouvais discuter de temps en temps et d'échanges internes avec d'autres membres de l'équipe comme l'équipe projet ou les commerciaux qui avaient eux aussi leur propre retour du terrain. Parmi ces idées, j'avais notamment proposé l'ajout d'un module de génération automatique de rapports de chantier sous forme de photos, la mise en place d'un système de rappel automatique pour le renouvellement des certifications et des assurances des équipes, ainsi qu'un espace client simplifié permettant au client de notre client de suivre l'avancement de son chantier.
Au final, c'est l'idée du rappel automatique pour le renouvellement des certifications et assurances qui a été mise en place dans le logiciel. Ce besoin était revenu plusieurs fois à la fois dans des échanges avec des dirigeants de PME du BTP que j'ai pu avoir ou qu'avait pu avoir des commerciaux. Ils nous faisaient comprendre qu'ils perdaient parfois du temps ou prenaient des risques en oubliant certaines échéances administratives. Ces retours ont permis de rendre crédible rapidement cette proposition auprès du patron, qui l'a ensuite fait remonter à l'équipe technique pour son développement. Cette fonctionnalité a été positive à plusieurs niveaux car elle répondait à un vrai besoin concret et récurrent des personnes du secteur, elle renforçait l'argument de Kalitics comme logiciel tout en un et elle a aussi permis d'argument pour rassurer certains prospects encore hésitants en montrant que le logiciel évoluait directement en fonction des retours du terrain plutôt que de rester figé.
Il identifie les limites actuelles de ses apprentissages et de ses actions pour « agir en tant que membre de l'équipe commerciale » et s’autocritique
Sur le business game Bankeo, avec le recul je pense qu'on aurait quand même pu préparer le terrain plus tôt sur les ventes croisées même si les experts n'étaient disponibles qu'à partir de l'année 3. On aurait pu mettre en place des petits challenges en attendant l'intervention de l'expert plutôt que d'attendre l'année 3 pour vraiment s'y intéresser. Ça nous aurait peut-être permis de démarrer la progression un peu plus tôt une fois l'expert arrivé. Pareil pour la satisfaction, on a mis du temps à se rendre compte que notre positionnement et notre organisation du personnel posaient problème ce qui nous a fait stagner jusqu'au T3. On aurait pu se poser la question de la répartition des équipes dès le début plutôt que d'attendre une baisse concrète des résultats pour réagir.
Sur la suggestion de fonctionnalité chez Kalitics, je pense que j'aurais pu structurer mes propositions d'une meilleure manière. Les trois idées que j'avais en tête venaient de plusieurs échanges rapide mais je ne les avais pas mises noir sur blanc avec des arguments précis avant d'en parler. Une proposition écrite même courte, avec le nombre de fois où le besoin était remonté et les bénéfices attendus, aurait probablement donné plus de poids à mes suggestions et peut-être permis de faire avancer aussi les deux autres idées, comme le module de rapports de chantier ou l'espace client simplifié, qui sont restées de côté faute d'avoir été suffisamment argumentées. J'aurais aussi pu proposer de suivre l'usage de la fonctionnalité une fois qu'elle a été développée, par exemple en demandant aux employés du service projet d'interroger quelques clients après sa mise en place pour vérifier qu'elle répondait bien à leurs attentes initiales, plutôt que de considérer le travail terminé une fois l'idée transmise à l'équipe technique.